PERANAN ORGANISASI INTERN pada PT INDOSAT, TBK
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi
yang diterapkan dalam rangka penerimaan organisasi. Metode analisis yang
digunakan adalah analisis SWOT
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dipilih
strategi yang akan dilaksanakan dengan pendekatan – pendekatan sebagai berikut:
· Strategi fokus artinya dipilih alternatif yang berada pada kwardan yang
sama dengan fokus tujuan yang akan dicapai, yakni pada peta kekuatan organisasi
· Strategi gabungan atau strategi mix atau strategi multi, artinya ada empat
strategi yang dilakukan secara simultan, yakni dengan memilih satu strategi
dari tiap kwadran yang saling terkait atau yang mendukung strategi utama atau
fokus.
Dasar penentuan atau pemilihan alternatif adalah
strategi yang paling efektif dalam mencapai sasaran kinerja yang telah
ditetapkan dan murah biayanya serta paling praktis pelaksanaannya.
KATA
PENGANTAR
Segala puji bagi Tuhan yang telah
menolong hamba-Nya menyelesaikan makalah ini dengan penuh kemudahan. Tanpa
pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup menyelesaikan dengan baik.
Makalah ini
disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang PERANAN ORGANISASI INTERN pada
PT INDOSAT, TBK Untuk masyarakat, yang kami
sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh
penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun
maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama
pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Makalah ini memuat tentang PT INDOSAT, TBK kantoran
yang sangat jelas dijelaskannya. Walaupun makalah ini mungkin kurang sempurna
tapi juga memiliki detail yang cukup jelas bagi pembaca.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan
yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan
kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.
Jakarta, 28 maret 2012
Penyusun
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Masalah.
Perkembangan dunia
ekonomi yang semakin
cepat menuntut suatu pengelolaan perusahaan yang baik. Karena persaingan dalam dunia usaha
saat ini sangat ketat, untuk menghadapinya semua
pihak yang terlibat di dalamnya harus melakukan
kegiatan usahanya secara
efektif dan seefisien
mungkin, agar mendapatkan
hasil yang semaksimal mungkin.
Era globalisasi
telah banyak memberikan
harapan yang sangat
besar untuk terbukanya
jalan yang lebih
luas bagi suatu
perusahaan untuk berani melangkah kedepan. Kemajuan
dalam bidang teknologi
pun juga sudah sangat berkembang pesat. Baik
didaerah maupun dikota, telah banyak usaha- usaha jasa yang
menggunakan teknologi-teknologi modern. Disaat persaingan yang
semakin ketat, tentunya
perusahaan memerlukan penelitian
kembali terhadap kinerja
perusahan tersebut apakah
memerlukan perbaikan pada kinerja
yang sudah ada
ataukah lebih meningkatkan
kinerja yang telah
ada pada perusahaan
tersebut.
Dengan membahas
PERANAN ORGANISASI
INTERN pada PT INDOSAT, TBK akan
dapat diketahui posisi perkembangan serta perubahan
terhadap organisasi yang sedang terjadi
maupun yang telah
terjadi. Laporan organisasi
memberikan informasi posisi
dan kondisi suatu perusahaan
yang akan tetapi laporan tersebut perlu
kita analisa lebih
lanjut dengan alat
analisa organisasi yang ada
untuk mendapatkan informasi yang
lebih berguna dan lebih spesifik dalam menjelaskan posisi dan kondisi organisasi suatu
perusahaan.
Analisis-analisis swot pada PT indosat
Strength:
Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli yang dimilikinya,
pengalaman mengelola bisnis telekomunikasi internasional, kekuatan manajemen
dan budaya perusahaan, rangkaian produk dan jasa yang luas, teknologi yang
mutakhir pada peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan
yang baik.
Weakness:
Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada: kurangnya kebiasaan bersaing
secara ketat akibat kenikmatan hak duopoli yang dimilikinya, rentannya
likuiditas perusahaan akibat besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan
diversifikasi yang berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang
kurang menguntungkan. Oppurtunities:
Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap,
perluasan usaha baru yang melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan
bisnis telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.
Threat:
Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang baru terutama dari luar
negeri sehubungan akan berakhirnya hak duopoli, kompetisi global yang memasuki
pasar domestik, dan krisis ekonomi yang melanda Indonesia.
1.2. Dasar Teori
Perencanaan dan Strategi Telekomunikasi
Dewasa ini tantangan yang dihadapi oleh operator
telekomunikasi adalah strategi yang tepat untuk menghadapi deregulasi yang
mengarah ke kompetisi yang sehat (baca: sengit).
Selain itu operator telekomunikasi dihadapkan pada
kenyataan kalau pasar telekomunikasi akan berubah dengan cepat yang dipicu
teknologi yang modern, seperti pengenalan teknologi 3G & 4G (wireless),
migrasi ke platform IP (all-IP), dan juga penggelaran teknologi broadband yang
luas.
Penggunaan internet yang meluas telah mengubah
telah mengubah aspek komersial operasi dalam industri, dari iklan, sales dan customer
care, kesempatan telecommuting buat karyawan, dan komunikasi
karyawan.
Operator telekomunikasi harus memilih strategi yang
efektif ditengah perang harga dan level churn yang tinggi. Incumbent
mau tidak mau harus merangkul kompetisi di tengah deregulasi ini. Dan agar
berhasil, operator telekomunikasi harus memilih dan mengambil langkah (resiko)
strategis, dan meminimalkan blunder.
Strategi yang harus dicermati yakni mulai dari
distribusi, harga, performance, customer service, manajemen
teknologi, ekspansi bisnis, kepemimpinan biaya, dan strategi pendanaan.
Strategi yang bisa dilakukan oleh incumbents
di antaranya adalah:
- Fokus ke pelanggan
melalui penggelaran teknologi baru (Customer focus deployment of new
technology).
- Menyediakan kualitas
layanan yang tertinggi (providing highest quality service), jika
tidak bisa mengancam posisi brand produknya dan ditinggalkan pelanggannya.
- Tarif yang agresif
dan penghematan biaya tanpa menciptakan perang harga yang berjangka lama (Aggressive
price and cost cutting without creating long-term price wars).
- Dukungan manajemen
untuk mengambil resiko terkait strategi yang dijalankannya (Management’s
willingness to take a risk)
Tren menarik yang dilakukan operator
telekomunikasi untuk strategi growth mereka adalah merger dan akuisisi.
Strategi yang juga penting bagi Operator
telekomunikasi dalam mencapai tujuannya adalah bagaimana perusahaan melihat
letak (positioning) dari perusahaan (unit bisnisnya) dengan memperhatikan
ukuran pasar (market size) dan pangsa pasar (market share). Alat
yang berguna untuk menentukan positioning dari (portofolio) perusahaan adalah
matriks Boston Consulting Group (BCG).
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Boston Consulting Group (BCG) adalah sebuah
alat (matriks) yang dikembangkan oleh perusahaan konsultasi manajemen swasta
yang berbasis di Boston. Matriks ini secara khusus dirancang untuk membantu
upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi yang tepat terhadap
masing-masing divisi (unit bisnis) yang dimilikinya.1
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan
antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di
organisasi.
Gambar
. Matriks
Boston Consulting Group (BCG).1
Penjelasan dari setiap kuadran dalam
matriks BCG:1.
Question
Marks: divisi-divisi di kuadran I memiliki
posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri
dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Bisnis ini dinamakan tanda tanya
(Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat
bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk), atau menjualnya.
Star: Bisnis-bisnis di kuadran II (Bintang atau “Star”) menggambarkan
peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri
yang tinggi harus memperkuat investasi yang substansial untuk memperkuat atau
mempertahankan posisi dominan mereka.
Cash Cow: divisi-divisi yang berada di kuadran III memiliki posisi pangsa
pasar yang relatif tinggi tetapi bersaing di Industri dengan tingkat
pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas (Cash cow) karena divisi ini
menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan dan sering “diperah”.
Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik,
namun ketika Cash Cow melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
Dog: Divisi-divisi di Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa
pasar yang relatif rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau
sama sekali tidak tumbuh. Divisi-divisi inilah yang dinamakan Anjing (Dog)
dalam portofolio perusahaan. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka
yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, didivestasi atau dipangkas
melalui penciutan.
Analisa keuangan Indosat (bulan ke-9 tahun 2010).
Gambar. Pendapatan operasional
Indosat.6
Dari gambar di
atas bisa disimpulkan kalau pendapatan utamanya Indosat yakni dari bisnis
Cellular mendapat kenaikan sebesar 16.6%, sementara pendapatan dari bisnis
Indosat yang lain yakni MIDI dan Fixed Telecommunication turun. Perlu dicari
strategi apa yang tepat agar keberadaan bisnis yg lain selain Cellular tidak
malahan membebani bisnis utamanya, dan bahkan bisa memberikan nilai tambah yang
berarti kepada Indosat. Berdasarkan informasi laporan keuangan Indosat
diketahui bahwa salah satu faktor penyebab turunnya pendapatan di Fixed
Telecommunication adalah penurunan dari non-Indosat originated traffic
disamping pendapatan FWA yang menurun. Sementara penurunan pendapatan dari
bisnis MIDI disebabkan oleh meningkatnya tekanan kompetisi yang berimbas pada
pengetatan tarif Internet, IPVPN, MPLS dan jasa Leased Line.
Analisa operasional Indosat.
Total cellular Subscriber.
Gambar Total subscriber seluler Indosat &
XL-Axiata. 4&5
Dari gambar di
atas terlihat bahwa jumlah subscriber Indosat untuk Full year 2010 sudah semakin
didekati oleh XL-Axiata, ini artinya sebagai incumbent operator nomor 2,
Indosat tidak boleh lengah dan perlu mempersiapkan berbagai strategi yang tepat
di tahun ini agar posisinya tidak disalip oleh XL-Axiata.
BTS.
Gambar
Jumlah BTS Indosat & XL-Axiata. 4&5
Dari segi jumlah BTS ternyata Indosat masih
tertinggal dibanding kompetitor terdekatnya yakni XL-Axiata.
Beberapa tren bisnis
Telekomunikasi di Indonesia.
Untuk
mempertajam analisa strategi Indosat ke depannya di bab ini ditampilkan hasil
riset dari Frost & Sullivan, ICT Consulting Practice, yang berjudul “The
Indonesian Telecommunication Industry”, 2010. Berikut beberapa potret
Telekomunikasi Indonesia di 2010 dan juga tren industri wireless ke depannya.9
1.
Average Revenue Per User (ARPU) .
Average Revenue Per User (ARPU) blended dari operator telekomunikasi
di Indonesia terus turun semenjak 2006, hingga ke level 3.33 USD di 2010. Hal
ini menunjukkan tren komunikasi suara dan SMS yang mulai mengalami perlambatan.
Gambar 1. Average Revenue Per User (ARPU) operator telekomunikasi di
Indonesia.9
Perumusan dan perencanaan
strategi Indosat
Dari pembahasan
bab sebelumnya dapat disimpulkan kalau Indosat mengalami beberapa
permasalahan sebagai berikut:
a. Menambah jumlah network (Network
Expansion) .
Untuk bisnis
Cellular, pendapatan meningkat, akan tetapi jumlah pelanggan semakin didekati
pesaing terdekatnya yakni XL-Axiata. Indosat mempunyai jumlah BTS yang jauh
lebih sedikit dibandingkan kompetitor terdekatnya, hal ini secara tidak
langsung berpengaruh ke kualitas network yang diberikan Indosat kepada
pelanggannya.
Indosat bisa
belajar dari strategi XL-Axiata dalam melesatkan pertumbuhan pelanggannya.
Hasnul Suhaimi, CEO XL-Axiata, menggambarkan strateginya dengan istilah 123,
artinya ia ingin menjadikan XL-Axiata nomor 1 dalam kualitas jaringan dan
layanan, nomor 2 dalam revenue share, dan itu harus dicapai dalam waktu
3 tahun. Terbukti dari 3 tahun semenjak kepemimpinannya (2006), XL-Axiata mampu
mendekati jumlah pelanggan Indosat. Semenjak TM Malaysia masuk ke XL, XL gencar
membangun jaringan ke seluruh Indonesia, mengejar ketertinggalan dari
operator-operator lain. Dengan bekal desain yang dipersiapkan sejak 2004, tim
network di bawah kepemimpinan Dian Siswarini, Director of Network Services,
mempercepat pengembangan jaringan secara spartan. Bahkan pada tahun 2007, XL
mampu membangun hingga 5000 menara BTS dalam satu tahun. Hingga kini, bukan
hanya mengejar, tetapi bahkan XL sudah mampu melampaui Indosat dalam hal jumlah
BTS-nya.
b.
Mencari kurva-S baru.
Disisi lain ARPU
yang terus turun (didominasi voice dan SMS) menekankan urgensi diperlukannya
mencari sumber pertumbuhan pendapatan yang baru.
Dalam blog
pribadinya, CEO XL-Axiata menerangkan pertumbuhan di XL-Axiata dengan menggunakan
kurva-S, seperti gambar di bawah:
Gambar S-Curve untuk pertumbuhan XL-Axiata.3
Angka 1 dan 2
adalah menunjukkan proses pertumbuhan XL, dan terus berlanjut hingga angka
ke-3. Pertumbuhan ini yang menyebabkan XL-Axiata bisa mengejar ketertinggalan jumlah
pelanggan dibandingkan Indosat. Namun kini XL-Axiata sudah mendekati kondisi
mature, artinya masa kejayaan voice dan SMS lambat laun sudah mulai menurun.
Kondisi yang
sama dialami Indosat, yakni Indosat sudah mendekati masa mature (untuk layanan
voice dan sms). Dalam kondisi seperti ini, Indosat mesti berpikir keras untuk
terus tumbuh, karena kalau tidak tumbuh maka pelan namun pasti akan stagnan
atau melemah lalu mati. Pada kondisi mendekati maturity seperti ini, perusahaan
harus segera semaksimal mungkin mencari sumber pertumbuhan baru (second “S
Curve”).Bagi perusahaan operator layanan seluler, sumber pertumbuhan selain
dari layanan voice dan SMS harus segera dicari. Selanjutnya, satu hal yang
tidak kalah penting untuk dilakukan adalah efisiensi baik belanja modal
(capital expenditure) maupun biaya operasional (operating expenditure).
Efisiensi perlu dilakukan agar perusahaan mendapatkan cash flow dan net income
yang lebih besar. Jadi line of business yang sudah saturasi menjadi cash
cow untuk digunakan membiayai investasi second “S Curve”.
c. Menggenjot bisnis DATA (MIDI).
sektor bisnis
yang potensial mendatangkan pertumbuhan pendapatan buat Indosat yakni Data
(MIDI) khususnya IM2 malahan mencatat penurunan jumlah pelanggan dan jumlah
link-nya. Strateginya adalah menggencot pertumbuhan pelanggan data (IM2)
d. Strategi bisnis FWA Indosat (Analisa
matriks BCG) .
untuk sektor
bisnis Fixed Telecommunication yang paling menonjol adalah bisnis FWA Indosat
yang pangsa pasarnya sangat kecil yakni sekitar 2% dari pangsa pasar FWA
keseluruhan. Angka tersebut semakin kecil jika dibandingkan dengan pasar
pelanggan wireless secara keseluruhan. Sementara dari gambar 4.2
terlihat kalau pasar wireless secara total tumbuh diatas 20%.
Dalam matriks
BCG posisi dari divisi FWA Indosat sendiri bisa diletakkan di kuadran I
(Question Marks), Hal ini dikarenakan divisi FWA Indosat mempunyai pangsa pasar
yang sangat kecil di tengah-tengah industri wireless yang bertumbuh pesat.
Gambar
Analisa Matriks BCG untuk divisi FWA Indosat
Indosat harus
memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis Divisi FWA dengan strategi yang
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk), atau
menjualnya.
Dalam sebuah
kesempatan, Presiden Direktur Indosat Harry Sasongko, mengaku ingin
mengoptimalkan bisnis FWA (StarOne) agar tidak menjadi aset tidur yang memberatkan
perusahaan. Saat ini pilihan yang tersedia adalah mencari mitra strategis atau
melepas sebagian kepemilikan di StarOne. Sedangkan berharap induk usaha, Qatar
Telecom, untuk menginjeksi dana sepertinya hal yang mustahil karena fokus
selama ini ke jasa seluler. Indosat sendiri belum bisa mengungkap strategi apa
yang akan dipakai, karena masih melakukan pengkajian terlebih dahulu.10
Alternatif
strategi lain yang juga menarik adalah mengoptimalkan Starone untuk pelanggan
Data, mengingat potensi pertumbuhan data yang sangat potensial.
BAB 2
Sejarah indosat
Sejarah
panjang PT. Indonesia Satelite Corporation Tbk (Indosat) menjadi perusahaan
telekomunikasi terbesar setelah Telkom. Indosat didirikan pada tahun 1967
sebagai Perusahaan Modal Asing mulai beroperasi pada tahun 1969. Kemudian pada
tahun 1980 Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara.
Pemerintah Indonesia kemudian mendirikan PT. Satellite Palapa Indonesia
(Satellindo) pada tahun 1993 yang kemudian pengawasan di bawah PT. Indosat.
Pada tahun 1994 Satellindo mulai beroperasi sebagai operator GSM. Pendirian
Satellindo sebagai anak perusahaan Indosat menjadikan perusahaan itu sebagai
operator GSM pertama di Indonesia yang mengeluarkan kartu prabayar Mentari dan
Pasca bayar Matrix.
Indosat merupakan perusahaan telekomunikasi dan multimedia terbesar kedua di
Indonesia untuk jasa seluler (satellindo, IM3, StarOne). Layanan seluler bagi
Indosat merupakan layanan yang memberikan penerimaan paling besar, yakni hingga
75 % dari seluruh penerimaan.
Pada tahun 1994 Indosat memperdagangkan dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek
Jakarta, Bursa Efek Surabaya Bursa Efek Singapura dan New York Stock Exchange.
Indosat merupakan perusahaan pertama yang menerapkan obligasi dengan konsep
syariah pada tahun 2002. Setelah itu, implementasi obligasi syariah Indosat
mendapat peringkat AA+.
Pemerintah Indonesia melakukan deregulasi di sektor telekomunikasi dengan
membuka kompetisi pasar bebas. Dengan demikian Telkom tidak lagi memonopoli
telekomunikasi di Indonesia.
Tahun 2001 Indosat mendirikan PT. Indosat Multi Media Mobile (IM3) dan menjadi
pelopor GPRS dan multimedia di Indonesia. Pada tahun yang sama Indosat memegang
kendali penuh PT. Satellite Palapa Indoensia (Satellindo).
Kebijakan pasar bebas itu mendorong Pemeirntah Indonesia menjual 41,94 persen
saham Indosat ke Singapore Technologies Telemedia Pte.Ltd pada tahun 2002,
dengan demikian Indosat kembali menjadi PMA. Pada november 2003 Indosat
mengakuisisi PT. Satellindo, PT. IM3 dan Bimagraha.
Struktur Organisasi Indosat
Struktur Organisasi dan Karyawan
Status Karyawan
Catatan:
Jumlah karyawan per 31 Desember 2008 adalah 7.700 karyawan.
BAB 3
SARAN-SARAN.
Indosat harus
menambah jumlah jaringannya (BTS) karena jumlah BTS berkorelasi dengan kualitas
network, kualitas network berkaitan dengan kualitas layanan yang diberikan
Indosat terhadap pelanggannya. Kualitas layanan Indosat berkaitan dengan
kesetiaan pelanggan Indosat terhadap Indosat. Apalagi di Indonesia untuk
mengganti kartu dan potensi kartu hangus (churn rate) sangat tinggi,
jadi apabila tidak pandai-pandai menjaga kualitas network, maka pelanggan
berpotensi untuk berpindah ke operator lain.
Indosat
menyadari kalau pertumbuhan layanan utama yang didominasi voice dan SMS sudah
mendekati mature, maka harus dicari layanan baru selain layanan voice dan SMS.
Salah satu layanan yang bisa dioptimalkan adalah DATA. Indosat mesti menggenjot
pertumbuhan pelanggan datanya, baik melalui seluler (misal menggenjot
pertumbuhan pelanggan Blackberry), maupun dari anak perusahaan datanya, yakni
IM2. Terkait divisi FWA-nya, Indosat diharapkan melakukan terobosan agar tidak
menjadi aset tidur yang memberatkan perusahaan.
Daftar pustaka
1. David, Fred
R; Manajemen Strategis Buku 1 Edisi 12, 2009, Salemba Empat .
4. Indosat FY10
Result
5. XL FY10
Result
6. Indosat info
memo 09M2010
7. XL 09M10 Info
memo
11. Kasali,
Rhenald; Cracking Zone, 2010, Gramedia Pustaka Utama.
12. www.indosat.com