PERANAN ORGANISASI INTERN pada PT INDOSAT, TBK

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi yang diterapkan dalam rangka penerimaan organisasi. Metode analisis yang digunakan adalah analisis SWOT

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dipilih strategi yang akan dilaksanakan dengan pendekatan – pendekatan sebagai berikut:

· Strategi fokus artinya dipilih alternatif yang berada pada kwardan yang sama dengan fokus tujuan yang akan dicapai, yakni pada peta kekuatan organisasi

· Strategi gabungan atau strategi mix atau strategi multi, artinya ada empat strategi yang dilakukan secara simultan, yakni dengan memilih satu strategi dari tiap kwadran yang saling terkait atau yang mendukung strategi utama atau fokus.

Dasar penentuan atau pemilihan alternatif adalah strategi yang paling efektif dalam mencapai sasaran kinerja yang telah ditetapkan dan murah biayanya serta paling praktis pelaksanaannya.

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Tuhan yang telah menolong hamba-Nya menyelesaikan makalah ini dengan penuh kemudahan. Tanpa pertolongan Dia mungkin penyusun tidak akan sanggup menyelesaikan dengan baik.

Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang PERANAN ORGANISASI INTERN pada PT INDOSAT, TBK Untuk masyarakat, yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penyusun dengan berbagai rintangan. Baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan penuh kesabaran dan terutama pertolongan dari Tuhan akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.

Makalah ini memuat tentang PT INDOSAT, TBK kantoran yang sangat jelas dijelaskannya. Walaupun makalah ini mungkin kurang sempurna tapi juga memiliki detail yang cukup jelas bagi pembaca.

Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penyusun mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih.

Jakarta, 28 maret 2012

Penyusun

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah.

Perkembangan dunia ekonomi yang semakin cepat menuntut suatu pengelolaan perusahaan yang baik. Karena persaingan dalam dunia usaha saat ini sangat ketat, untuk menghadapinya semua pihak yang terlibat di dalamnya harus melakukan kegiatan usahanya secara efektif dan seefisien mungkin, agar mendapatkan hasil yang semaksimal mungkin.

Era globalisasi telah banyak memberikan harapan yang sangat besar untuk terbukanya jalan yang lebih luas bagi suatu perusahaan untuk berani melangkah kedepan. Kemajuan dalam bidang teknologi pun juga sudah sangat berkembang pesat. Baik didaerah maupun dikota, telah banyak usaha- usaha jasa yang menggunakan teknologi-teknologi modern. Disaat persaingan yang semakin ketat, tentunya perusahaan memerlukan penelitian kembali terhadap kinerja perusahan tersebut apakah memerlukan perbaikan pada kinerja yang sudah ada ataukah lebih meningkatkan kinerja yang telah ada pada perusahaan tersebut.

Dengan membahas PERANAN ORGANISASI INTERN pada PT INDOSAT, TBK akan dapat diketahui posisi perkembangan serta perubahan terhadap organisasi yang sedang terjadi maupun yang telah terjadi. Laporan organisasi memberikan informasi posisi dan kondisi suatu perusahaan yang akan tetapi laporan tersebut perlu kita analisa lebih lanjut dengan alat analisa organisasi yang ada untuk mendapatkan informasi yang lebih berguna dan lebih spesifik dalam menjelaskan posisi dan kondisi organisasi suatu perusahaan.

Analisis-analisis swot pada PT indosat

Strength:
Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli yang dimilikinya, pengalaman mengelola bisnis telekomunikasi internasional, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, rangkaian produk dan jasa yang luas, teknologi yang mutakhir pada peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang baik.

Weakness:
Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada: kurangnya kebiasaan bersaing secara ketat akibat kenikmatan hak duopoli yang dimilikinya, rentannya likuiditas perusahaan akibat besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan diversifikasi yang berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang kurang menguntungkan. Oppurtunities:
Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya pasar domestik yang belum tergarap, perluasan usaha baru yang melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan bisnis telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.
Threat:
Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang baru terutama dari luar negeri sehubungan akan berakhirnya hak duopoli, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan krisis ekonomi yang melanda Indonesia.

1.2. Dasar Teori

Perencanaan dan Strategi Telekomunikasi

Dewasa ini tantangan yang dihadapi oleh operator telekomunikasi adalah strategi yang tepat untuk menghadapi deregulasi yang mengarah ke kompetisi yang sehat (baca: sengit).

Selain itu operator telekomunikasi dihadapkan pada kenyataan kalau pasar telekomunikasi akan berubah dengan cepat yang dipicu teknologi yang modern, seperti pengenalan teknologi 3G & 4G (wireless), migrasi ke platform IP (all-IP), dan juga penggelaran teknologi broadband yang luas.

Penggunaan internet yang meluas telah mengubah telah mengubah aspek komersial operasi dalam industri, dari iklan, sales dan customer care, kesempatan telecommuting buat karyawan, dan komunikasi karyawan.

Operator telekomunikasi harus memilih strategi yang efektif ditengah perang harga dan level churn yang tinggi. Incumbent mau tidak mau harus merangkul kompetisi di tengah deregulasi ini. Dan agar berhasil, operator telekomunikasi harus memilih dan mengambil langkah (resiko) strategis, dan meminimalkan blunder.

Strategi yang harus dicermati yakni mulai dari distribusi, harga, performance, customer service, manajemen teknologi, ekspansi bisnis, kepemimpinan biaya, dan strategi pendanaan.

Strategi yang bisa dilakukan oleh incumbents di antaranya adalah:

Fokus ke pelanggan melalui penggelaran teknologi baru (Customer focus deployment of new technology).
Menyediakan kualitas layanan yang tertinggi (providing highest quality service), jika tidak bisa mengancam posisi brand produknya dan ditinggalkan pelanggannya.
Tarif yang agresif dan penghematan biaya tanpa menciptakan perang harga yang berjangka lama (Aggressive price and cost cutting without creating long-term price wars).
Dukungan manajemen untuk mengambil resiko terkait strategi yang dijalankannya (Management’s willingness to take a risk)

Tren menarik yang dilakukan operator telekomunikasi untuk strategi growth mereka adalah merger dan akuisisi.

Strategi yang juga penting bagi Operator telekomunikasi dalam mencapai tujuannya adalah bagaimana perusahaan melihat letak (positioning) dari perusahaan (unit bisnisnya) dengan memperhatikan ukuran pasar (market size) dan pangsa pasar (market share). Alat yang berguna untuk menentukan positioning dari (portofolio) perusahaan adalah matriks Boston Consulting Group (BCG).

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks Boston Consulting Group (BCG) adalah sebuah alat (matriks) yang dikembangkan oleh perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston. Matriks ini secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi yang tepat terhadap masing-masing divisi (unit bisnis) yang dimilikinya.¹

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di organisasi.

Gambar . Matriks Boston Consulting Group (BCG).¹

Penjelasan dari setiap kuadran dalam matriks BCG:¹^.

Question Marks: divisi-divisi di kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Bisnis ini dinamakan tanda tanya (Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk), atau menjualnya.

Star: Bisnis-bisnis di kuadran II (Bintang atau “Star”) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperkuat investasi yang substansial untuk memperkuat atau mempertahankan posisi dominan mereka.

Cash Cow: divisi-divisi yang berada di kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi tetapi bersaing di Industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas (Cash cow) karena divisi ini menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan dan sering “diperah”. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik, namun ketika Cash Cow melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.

Dog: Divisi-divisi di Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Divisi-divisi inilah yang dinamakan Anjing (Dog) dalam portofolio perusahaan. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, didivestasi atau dipangkas melalui penciutan.

Analisa keuangan Indosat (bulan ke-9 tahun 2010).

Gambar. Pendapatan operasional Indosat.⁶

Dari gambar di atas bisa disimpulkan kalau pendapatan utamanya Indosat yakni dari bisnis Cellular mendapat kenaikan sebesar 16.6%, sementara pendapatan dari bisnis Indosat yang lain yakni MIDI dan Fixed Telecommunication turun. Perlu dicari strategi apa yang tepat agar keberadaan bisnis yg lain selain Cellular tidak malahan membebani bisnis utamanya, dan bahkan bisa memberikan nilai tambah yang berarti kepada Indosat. Berdasarkan informasi laporan keuangan Indosat diketahui bahwa salah satu faktor penyebab turunnya pendapatan di Fixed Telecommunication adalah penurunan dari non-Indosat originated traffic disamping pendapatan FWA yang menurun. Sementara penurunan pendapatan dari bisnis MIDI disebabkan oleh meningkatnya tekanan kompetisi yang berimbas pada pengetatan tarif Internet, IPVPN, MPLS dan jasa Leased Line.

Analisa operasional Indosat.

Total cellular Subscriber.

Gambar Total subscriber seluler Indosat & XL-Axiata. ^4&5

Dari gambar di atas terlihat bahwa jumlah subscriber Indosat untuk Full year 2010 sudah semakin didekati oleh XL-Axiata, ini artinya sebagai incumbent operator nomor 2, Indosat tidak boleh lengah dan perlu mempersiapkan berbagai strategi yang tepat di tahun ini agar posisinya tidak disalip oleh XL-Axiata.

BTS.

Gambar Jumlah BTS Indosat & XL-Axiata. ^4&5

Dari segi jumlah BTS ternyata Indosat masih tertinggal dibanding kompetitor terdekatnya yakni XL-Axiata.

Beberapa tren bisnis Telekomunikasi di Indonesia.

Untuk mempertajam analisa strategi Indosat ke depannya di bab ini ditampilkan hasil riset dari Frost & Sullivan, ICT Consulting Practice, yang berjudul “The Indonesian Telecommunication Industry”, 2010. Berikut beberapa potret Telekomunikasi Indonesia di 2010 dan juga tren industri wireless ke depannya.⁹

1. Average Revenue Per User (ARPU) .

Average Revenue Per User (ARPU) blended dari operator telekomunikasi di Indonesia terus turun semenjak 2006, hingga ke level 3.33 USD di 2010. Hal ini menunjukkan tren komunikasi suara dan SMS yang mulai mengalami perlambatan.

Gambar 1. Average Revenue Per User (ARPU) operator telekomunikasi di Indonesia.⁹

Perumusan dan perencanaan strategi Indosat

Dari pembahasan bab sebelumnya dapat disimpulkan kalau Indosat mengalami beberapa permasalahan sebagai berikut:

a. Menambah jumlah network (Network Expansion) .

Untuk bisnis Cellular, pendapatan meningkat, akan tetapi jumlah pelanggan semakin didekati pesaing terdekatnya yakni XL-Axiata. Indosat mempunyai jumlah BTS yang jauh lebih sedikit dibandingkan kompetitor terdekatnya, hal ini secara tidak langsung berpengaruh ke kualitas network yang diberikan Indosat kepada pelanggannya.

Indosat bisa belajar dari strategi XL-Axiata dalam melesatkan pertumbuhan pelanggannya. Hasnul Suhaimi, CEO XL-Axiata, menggambarkan strateginya dengan istilah 123, artinya ia ingin menjadikan XL-Axiata nomor 1 dalam kualitas jaringan dan layanan, nomor 2 dalam revenue share, dan itu harus dicapai dalam waktu 3 tahun. Terbukti dari 3 tahun semenjak kepemimpinannya (2006), XL-Axiata mampu mendekati jumlah pelanggan Indosat. Semenjak TM Malaysia masuk ke XL, XL gencar membangun jaringan ke seluruh Indonesia, mengejar ketertinggalan dari operator-operator lain. Dengan bekal desain yang dipersiapkan sejak 2004, tim network di bawah kepemimpinan Dian Siswarini, Director of Network Services, mempercepat pengembangan jaringan secara spartan. Bahkan pada tahun 2007, XL mampu membangun hingga 5000 menara BTS dalam satu tahun. Hingga kini, bukan hanya mengejar, tetapi bahkan XL sudah mampu melampaui Indosat dalam hal jumlah BTS-nya.

b. Mencari kurva-S baru.

Disisi lain ARPU yang terus turun (didominasi voice dan SMS) menekankan urgensi diperlukannya mencari sumber pertumbuhan pendapatan yang baru.

Dalam blog pribadinya, CEO XL-Axiata menerangkan pertumbuhan di XL-Axiata dengan menggunakan kurva-S, seperti gambar di bawah:

Gambar S-Curve untuk pertumbuhan XL-Axiata.³

Angka 1 dan 2 adalah menunjukkan proses pertumbuhan XL, dan terus berlanjut hingga angka ke-3. Pertumbuhan ini yang menyebabkan XL-Axiata bisa mengejar ketertinggalan jumlah pelanggan dibandingkan Indosat. Namun kini XL-Axiata sudah mendekati kondisi mature, artinya masa kejayaan voice dan SMS lambat laun sudah mulai menurun.

Kondisi yang sama dialami Indosat, yakni Indosat sudah mendekati masa mature (untuk layanan voice dan sms). Dalam kondisi seperti ini, Indosat mesti berpikir keras untuk terus tumbuh, karena kalau tidak tumbuh maka pelan namun pasti akan stagnan atau melemah lalu mati. Pada kondisi mendekati maturity seperti ini, perusahaan harus segera semaksimal mungkin mencari sumber pertumbuhan baru (second “S Curve”).Bagi perusahaan operator layanan seluler, sumber pertumbuhan selain dari layanan voice dan SMS harus segera dicari. Selanjutnya, satu hal yang tidak kalah penting untuk dilakukan adalah efisiensi baik belanja modal (capital expenditure) maupun biaya operasional (operating expenditure). Efisiensi perlu dilakukan agar perusahaan mendapatkan cash flow dan net income yang lebih besar. Jadi line of business yang sudah saturasi menjadi cash cow untuk digunakan membiayai investasi second “S Curve”.

c. Menggenjot bisnis DATA (MIDI).

sektor bisnis yang potensial mendatangkan pertumbuhan pendapatan buat Indosat yakni Data (MIDI) khususnya IM2 malahan mencatat penurunan jumlah pelanggan dan jumlah link-nya. Strateginya adalah menggencot pertumbuhan pelanggan data (IM2)

d. Strategi bisnis FWA Indosat (Analisa matriks BCG) .

untuk sektor bisnis Fixed Telecommunication yang paling menonjol adalah bisnis FWA Indosat yang pangsa pasarnya sangat kecil yakni sekitar 2% dari pangsa pasar FWA keseluruhan. Angka tersebut semakin kecil jika dibandingkan dengan pasar pelanggan wireless secara keseluruhan. Sementara dari gambar 4.2 terlihat kalau pasar wireless secara total tumbuh diatas 20%.

Dalam matriks BCG posisi dari divisi FWA Indosat sendiri bisa diletakkan di kuadran I (Question Marks), Hal ini dikarenakan divisi FWA Indosat mempunyai pangsa pasar yang sangat kecil di tengah-tengah industri wireless yang bertumbuh pesat.

Gambar Analisa Matriks BCG untuk divisi FWA Indosat

Indosat harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis Divisi FWA dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk), atau menjualnya.

Dalam sebuah kesempatan, Presiden Direktur Indosat Harry Sasongko, mengaku ingin mengoptimalkan bisnis FWA (StarOne) agar tidak menjadi aset tidur yang memberatkan perusahaan. Saat ini pilihan yang tersedia adalah mencari mitra strategis atau melepas sebagian kepemilikan di StarOne. Sedangkan berharap induk usaha, Qatar Telecom, untuk menginjeksi dana sepertinya hal yang mustahil karena fokus selama ini ke jasa seluler. Indosat sendiri belum bisa mengungkap strategi apa yang akan dipakai, karena masih melakukan pengkajian terlebih dahulu.¹⁰

Alternatif strategi lain yang juga menarik adalah mengoptimalkan Starone untuk pelanggan Data, mengingat potensi pertumbuhan data yang sangat potensial.

BAB 2

Sejarah indosat

Sejarah panjang PT. Indonesia Satelite Corporation Tbk (Indosat) menjadi perusahaan telekomunikasi terbesar setelah Telkom. Indosat didirikan pada tahun 1967 sebagai Perusahaan Modal Asing mulai beroperasi pada tahun 1969. Kemudian pada tahun 1980 Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara.

Pemerintah Indonesia kemudian mendirikan PT. Satellite Palapa Indonesia (Satellindo) pada tahun 1993 yang kemudian pengawasan di bawah PT. Indosat.

Pada tahun 1994 Satellindo mulai beroperasi sebagai operator GSM. Pendirian Satellindo sebagai anak perusahaan Indosat menjadikan perusahaan itu sebagai operator GSM pertama di Indonesia yang mengeluarkan kartu prabayar Mentari dan Pasca bayar Matrix.

Indosat merupakan perusahaan telekomunikasi dan multimedia terbesar kedua di Indonesia untuk jasa seluler (satellindo, IM3, StarOne). Layanan seluler bagi Indosat merupakan layanan yang memberikan penerimaan paling besar, yakni hingga 75 % dari seluruh penerimaan.

Pada tahun 1994 Indosat memperdagangkan dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, Bursa Efek Surabaya Bursa Efek Singapura dan New York Stock Exchange.

Indosat merupakan perusahaan pertama yang menerapkan obligasi dengan konsep syariah pada tahun 2002. Setelah itu, implementasi obligasi syariah Indosat mendapat peringkat AA+.

Pemerintah Indonesia melakukan deregulasi di sektor telekomunikasi dengan membuka kompetisi pasar bebas. Dengan demikian Telkom tidak lagi memonopoli telekomunikasi di Indonesia.

Tahun 2001 Indosat mendirikan PT. Indosat Multi Media Mobile (IM3) dan menjadi pelopor GPRS dan multimedia di Indonesia. Pada tahun yang sama Indosat memegang kendali penuh PT. Satellite Palapa Indoensia (Satellindo).

Kebijakan pasar bebas itu mendorong Pemeirntah Indonesia menjual 41,94 persen saham Indosat ke Singapore Technologies Telemedia Pte.Ltd pada tahun 2002, dengan demikian Indosat kembali menjadi PMA. Pada november 2003 Indosat mengakuisisi PT. Satellindo, PT. IM3 dan Bimagraha.

Struktur Organisasi Indosat

Struktur Organisasi dan Karyawan

Status Karyawan

Catatan: Jumlah karyawan per 31 Desember 2008 adalah 7.700 karyawan.

BAB 3

SARAN-SARAN.

Indosat harus menambah jumlah jaringannya (BTS) karena jumlah BTS berkorelasi dengan kualitas network, kualitas network berkaitan dengan kualitas layanan yang diberikan Indosat terhadap pelanggannya. Kualitas layanan Indosat berkaitan dengan kesetiaan pelanggan Indosat terhadap Indosat. Apalagi di Indonesia untuk mengganti kartu dan potensi kartu hangus (churn rate) sangat tinggi, jadi apabila tidak pandai-pandai menjaga kualitas network, maka pelanggan berpotensi untuk berpindah ke operator lain.

Indosat menyadari kalau pertumbuhan layanan utama yang didominasi voice dan SMS sudah mendekati mature, maka harus dicari layanan baru selain layanan voice dan SMS. Salah satu layanan yang bisa dioptimalkan adalah DATA. Indosat mesti menggenjot pertumbuhan pelanggan datanya, baik melalui seluler (misal menggenjot pertumbuhan pelanggan Blackberry), maupun dari anak perusahaan datanya, yakni IM2. Terkait divisi FWA-nya, Indosat diharapkan melakukan terobosan agar tidak menjadi aset tidur yang memberatkan perusahaan.